mét erőteljes fejlődési pályára álltunk, egészen 2018ig, amikor elmentem tanácsadónak. Mint tanácsadót kérdezem: melyek a tipikus hibák, amelyeket amagyar cégvezetők elkövetnek? Nagyon kevés olyan vezetővel találkoztam, aki képes élő, valódi víziót felépíteni, azt lebontani vállalati stratégiára, majd operatív célokra, amelyekhez mérőszámokat és megfelelő embereket rendel. Természetesen mindenki más, de azt tapasztaltam, hogy a hazai cégvezetők jelentős része nemnézi az összképet, hanem belenőtt a feladatba, és ha már belenőtt, azt mondja magában: biztosan kiérdemeltem ezt a pozíciót, így megtartom, még akkor is, ha egy kicsit már belefáradtam. Én soha nem örültem pusztán egy pozíciónak, mindig elképzeléseim voltak, amelyeket meg akartam valósítani. Így vagyok a CELLCOMP-pal is. Nehéz volt a kezdet? Az elmúlt bő egy évben nagyon kemény döntéseket hoztunk, és tudom, hogy ezek nem mindig voltak népszerűek. Ugyanakkor ugyanazt a 76 milliárd forintos éves árbevételt hozzuk most, mint korábban, csak éppen kétszázötven fővel kevesebb dolgozóval. A korábbi 80 százalékos hatékonyságunk 104 százalékra nőtt. Fájdalmas, amikor embereket kell elküldeni, de ha csökkennek a költségeink, gazdaságosabban tudjuk előállítani a termékeinket, amelyek így versenyképesebbek lesznek a piacon. Ez több megrendelést jelent, és középtávon ismét lehetőséget ad új munkatársak felvételére – épp azért, mert hatékonyabbanműködünk. Hogyan képzeljük el a helyzetelemzést és az irány meghatározását?Ült hetekig a számítógép előtt és bogarászta az Excel-táblázatokat? Egy ekkora szervezet működését – amely ráadásul két telephelyből áll – egy vezető csak megfelelő mérőszámokkal tudja áttekinteni. Ezért azzal kezdtem, hogy meghatároztuk azokat a mutatókat, amelyek fontosak egy vállalat életében, jelzik a különböző területek működését, és amelyeket folyamatosan, transzparensen szem előtt kell tartani. Hetente tartunk menedzsment meetingeket ebben a helyiségben – pont most, az interjúnk után is lesz egy. Ilyenkor minden vezetőnek van 15–20 perce, hogy bemutassa, miként teljesültek a területekre lebontott célkitűzések. Ha az eredmény a célérték alatt van, átbeszéljük, mi ennek az oka, hogyan lehet megoldani a problémát és milyen határidővel. A mutatószámok, a közös felelősség és az egymás előtti transzparencia bevezetése nagy változást hozott a vállalat életében. Én úgy tudok egy céget jól elvezetni, ha a léseik és az enyémek nagyon hasonlítanak egymásra. Tavaly augusztusban álltam munkába, ami egy nyolchetes németországi betanulással kezdődött. Ugorjunk vissza az időben! Amikor a szakmai múltjáról olvastam, abba a meglepő információba botlottam, hogy Ön 25 évesen már egy komoly autóipari cég ügyvezetője volt. Ez hogyan történt? Katonai gimnáziumba jártam Győrben, mert mindig is vadászpilóta akartam lenni. Harmadikos voltam, amikor bejelentették, hogy az akkori pilótáknak sincs meg a megfelelő repülési idejük, így nem indítanak pilótaképzést. Más engem nem érdekelt a katonaságból, de mivel szerződésem volt, jelentkeztem és fel is vettek a Nemzetvédelmi Egyetemre. Itt viszont kiderült, hogy a szakomnemkaptameg az akkreditációt. Végül leszereltem, és agyőri műszaki egyetemre jártam, itt szereztem első diplomámat minőségbiztosítási mérnökként. Aztán – már munka mellett – elvégeztem az egyetem közgazdász szakán a logisztikai szakirányt is és még 2008-2010 között a BME-n MBA diplomát szereztem. Első munkahelyem Észak-Magyarországon volt, egy svájci konszernhez tartozó alumíniumöntödében dolgoztam minőségbiztosítási mérnökként. Másfél évmúlvaminőségbiztosítási vezető lettem, és közben rengeteget tanultam egyik, szintén fiatal felettesemtől. Aztán amikor úgy éreztem, hogy én jobb döntéseket tudnék hozni, mint a cég ügyvezetése, elkezdtem megpályázni különböző ügyvezetői pozíciókat. Ezek egyike volt a komáromi Kayser. Találkoztam a tulajdonossal, nagyon jól sikerült az interjú, így azonnal felajánlott egy minőségbiztosítási pozíciót. Ezt visszautasítottam, mondván: vagy ügyvezetés, vagy semmi. Már hazafelé tartottamaz autóban, amikor felhívott, és közölte, hogy megkezdhetem a munkát ügyvezetőként. Nem lehetett egyszerű 25évesen egy gyárat vezetni. Nem volt az. A személyem és az életkorommeglepte a menedzsment idősebb tagjait is, én pedig kezdetben elkövettem azokat a hibákat, amelyeket szinte minden vezető: kézivezérlés, mikromenedzsment, teljes kontroll. Reggel 6 előtt kezdtem a munkát, este 10 utánmég utasításokat adtamamunkatársaimnak. Aztán rájöttem, hogy ez hosszú távon nem működik, és elkezdtem a saját hibáimból tanulni. A vállalat fejlődni kezdett, de jött a 2008-as válság, amikor a 80 dolgozó felét el kellett küldenem. Nagyon nehéz érzelmi helyzet volt, hiszen mindenkit ismertem, korábban én vettem fel őket. De meg kellett hoznom a döntést, amivel megmentettem a céget és a másik 40 ember munkahelyét. Aztán a következő évtől is51 INTERJÚ
RkJQdWJsaXNoZXIy MjIzNzg=